A través de generaciones: la empresa familiar

En mi faceta como consultora de desarrollo organizacional ha liderado y participado en varios proyectos de intervención en empresas familiares que quieren profesionalizar su cultura de gestión. En esta entrada me gustaría conversar sobre la demanda, la estructura del acompañamiento y las bases o palancas para asentar el cambio cultural  y el alcance temporal y económico de una inversión de estas características.

La petición:

La mayoría de las veces la demanda viene derivada del recién nombrado gerente profesional que percibe el reto añadido de gestionar una empresa en la que los accionistas son familia, existe un Consejo de Administración no profesional, y en la que la familia se encuentra de alguna manera representada en todos los niveles jerárquicos y áreas de la organización.

Dirección profesionalizada:

Apoyar al Equipo Directivo en poner las bases de un nuevo MODELO DE GESTIÓN soportado en una dirección profesionalizada, es una tarea delicada que requiere partir de un enfoque múltiple y mucha comprensión para hacerse cargo y para romper las rutinas y hábitos particulares instaurados que faciliten la cultura organizacional deseada. 

Lo primero es lo primero:

Así los primeros pasos hacia el nuevo modelo se suelen centrar en la identificación y concreción de aquellos factores que permitan avanzar hacia una evolución del ejercicio de la DIRECCIÓN en la que GERENTE y DIRECTIVOS puedan mostrar su CAPACIDAD DE LIDERAZGO, definiendo y diseñando las estrategias más adecuadas para consolidar el proyecto empresarial, gestionando las mismas y asumiendo los compromisos que se derivaran de las nuevas formas de trabajo.

Se trataría por tanto, de desarrollar un ESTILO DE LIDERAZGO en el que los miembros del COMITÉ DE DIRECCIÓN, alineados y apoyados por la PROPIEDAD y sobre una base de competencia técnica y estratégica, se muestren COMPETENTES PARA AUTOGESTIONARSE y LIDERAR LAS COMPONENTES INTELECTUALES, TÉCNICAS Y EMOCIONALES DE SUS COLABORADORES. 

Los elementos nucleares:

Para alcanzar ésta la meta, como ya he comentado,  se parte de identificar y asentar las bases  que van a constituir la esencia del modelo deseado BASADO EN LA DIRECCIÓN PROFESIONAL, es decir:

• Los VALORES DE FUTURO que iluminen y guíen el MODELO.
• Las CLAVES para que el COMITÉ DE DIRECCIÓN pueda avanzar en su CONSOLIDACIÓN COMO EQUIPO (aspirando a ser un equipo DE ALTO RENDIMIENTO).
• El ROL y los principales ÁMBITOS DE RESPONSABILIDAD DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN: su misión (o razón de ser) y sus principales Áreas Clave; es decir, aquellos aspectos que verdaderamente manifiestan su aportación de valor añadido.
• El PERFIL DE LIDERAZGO que la organización necesita, de manera que se convierta en el referente para todos aquellos que dentro de la empresa sean responsables de dirigir personas y equipos, con independencia de su nivel jerárquico.
• La generación de un CÓDIGO DE CONDUCTA,  con el objetivo de proporcionar una mejora en los aspectos relacionales que ayude al Comité de Dirección a avanzar en su desarrollo como Equipo de Trabajo.
• Y finalmente a la vista de todos los anteriores factores, que constituyen las guías y los soportes del futuro deseado, proceder a identificar los DESVIOS existentes entre la realidad actual y este futuro deseado puesto que, en cierto modo, su abordaje y tratamiento va a ser pieza clave para el diseño del “Mapa de Ruta” a seguir para la implantación del cambio. 

A partir de la concreción de tales escenarios, tratamos de diseñar y abordar el desarrollo y entrenamiento necesarios para avanzar en la implementación del nuevo modelo organizacional centrado en el desarrollo de un LIDERAZGO PROFESIONAL Y EFICAZ. 

El factor tiempo y las palancas de cambio:

No obstante, la puesta en marcha de este nuevo MODELO DE GESTIÓN BASADO EN UNA DIRECCIÓN PROFESIONALIZADA, constituye un Proceso de Cambio, supone una nueva forma de hacer y requiere de nuevas actitudes y comportamientos que, en numerosas ocasiones, constituyen una ruptura con la forma de ver y entender el marco habitual de referencia. 

En este sentido al suponer una ruptura, el proceso de cambio implica incertidumbre sobre el futuro, puesto que provoca una sensación de pérdida de control que, a su vez, provoca resistencia incluso en aquellos casos en los que, racionalmente, se pueda considerar que el cambio resultará positivo y favorable.

Este tipo de colaboraciones pretende ayudar a una organización a romper tales resistencias, a tranquilizar y apoyar ante las dudas existentes a la vez que el nuevo modelo se va poniendo en marcha y haciendo realidad. En el estado actual de las cosas uno de los criterios de este tipo de proyectos supone que se instauren pequeños cambios de manera ágil que como palancas impulsen irremediablemente el cambio deseado, de manera que pueda reducirse considerablemente el tiempo en el que empiecen a visualizarse de manera concreta y sostenida cambios en los comportamientos de personas, de los equipos y de la propia organización.  

Sobre el liderazgo:

Existen múltiples definiciones en torno al significado del término “liderazgo”, incluso más allá de la duda de si el líder nace o se hace. Sin embargo, en lo que todos los autores más punteros se muestran de acuerdo es que en que, en un entorno inestable y cambiante como el actual, sólo triunfarán las empresas capaces de conseguir que las personas que la constituyen, liberen todo su potencial y lo pongan a disposición de la organización, algo imposible de conseguir utilizando los métodos tradicionales de gestión.

Por ello, las organizaciones, en esta época de cambio, sólo podrán alcanzar este reto cuando sus LÍDERES EJECUTIVOS, apoyados y alineados con la PROPIEDAD, tengan y sean capaces de transmitir una visión y un propósito definidos y compartidos, se muestren competentes para motivar, generar confianza, asumir riesgos, reconocer y aprender de los errores, ser modelo de conducta para quienes les rodean..., en definitiva, cuando SUS DIRECTIVOS SE MUESTREN COMPETENTES PARA LIDERAR LAS COMPONENTES INTELECTUAL, TÉCNICA Y EMOCIONAL DE SUS COLABORADORES. 

La pasta:

La inversión en un proyecto de estas características puede variar sustancialmente en función de las necesidades,  el alcance y los recursos humanos, de tiempo y económicos que puedan destinarse al proyecto. He trabajado con varias fórmulas que resumo a continuación:

• Los programas consorciados: buenos bonitos y baratos. Cuyas características y valor añadido se resumen en esta presentación: 

• Algunas empresas familiares grandes, con más de 200 empleados normalmente optan por un proyecto integral ique incluya las acciones de formación del Consejo y del Comité de dirección, asi como la implantación del plan de comunicación a toda la plantilla. El alcance económico suele rondar los 50000€ repartidos en 2-3 años de acompañamiento.
• Las empresas familiares que cuentan con una planta de personal entre 50 y 200 trabajadores suele optar por acompañamientos centrados en el Consejo y en el Comité de Dirección y suelen invertir unos 10000€ en el proyecto. Normalmente se facilita la creación de un equipo interno de proyecto que liderado por la gerencia y del que participa un equipo de consultores externos.
• Las pequeñas empresas familiares suelen recurrir a un alcance más adaptado a sus necesidades y requerimientos y supone un acompañamiento de coaching exclusivo a la gerencia para que traccione con el cambio que se desea. La fórmula supone habitualmente pactar una igual mensual  (tarifa plana) de 600-900€ o una tarifa de 130€/200€ la hora/sesión de coaching

En cualquier caso, se trataría por tanto, de desarrollar un estilo de liderazgo que, sobre una base de competencia técnica y estratégica, ponga su máximo acento en la gestión de las emociones, expectativas, necesidades, anhelos..., de los colaboradores, verdaderos protagonistas del cambio real. 

Fotografía: autoría propia