Liderazgo situacional: fortalezas y debilidades

La Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es un modelo creado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey en la Universidad de Ohio en 1968.  A continuación se resume este modelo y se realiza una revisión de sus fortalezas y debilidades. El modelo puede resumirse en la siguiente frase:

Diferentes estilos para diferentes personas.

Es decir, desde este modelo, la base del liderazgo se encuentra en la adaptación de estilo del liderazgo a las necesidades y características de los/las colaboradores/as.

El Liderazgo Situacional se basa en la suposición de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo. El estilo debe adaptarse a la situación, es decir, a cada colaborador/a.

"Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo debe ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que se lidera". Ken Blanchard

Así, las claves de este enfoque son:
  1. Identificar el nivel de “desarrollo” de cada uno/a de nuestros/as colaboradores/as.
  2. Adaptar el estilo de liderazgo en función del nivel de desarrollo identificado para cada persona.
Por “nivel de desarrollo” -o madurez- de los colaboradores/as se entiende:
  • La competencia: Los conocimientos y habilidades que tiene una persona para el cumplimiento de una tarea o meta.
  • El compromiso: La motivación y confianza de una persona con respecto a una meta o tarea.
Hersey y Blanchard combinan el nivel de desarrollo del colaborador/a con el comportamiento del/la líder, que pude centrarse en mayor medida -siempre en función del nivel de desarrollo que haya identificando en cada colaborador/a- en el direccionamiento o en el apoyo.

A continuación se describen las conductas desplegadas desde cada una de las dos orientaciones:
  • Orientación al DIRECCIONAMIENTO
    • Define objetivos.
    • Organiza las tareas.
    • Determina las responsabilidades.
    • Establece plazos de ejecución.
    • Dirige.
    • Controla.
  • Orientación al APOYO
    • Empatiza
    • Se esfuerza en comunicarse. 
    • Facilita la interacción.
    • Escucha activamente.
    • Proporciona retroinformación (feedback).
La siguiente figura integra los diversos componentes del modelo:
A la hora de comprender el esquema debemos considerar las dos variables que, como ya hemos apuntado, componen este estilo de liderazgo:
  • El grado de desarrollo de los/las colaboradores/as.
  • El comportamiento del/la líder –en función del nivel de desarrollo de los/las colaboradores/as- orientado al direccionamiento o al apoyo
En este sentido, el grado de desarrollo de los/las colaboradores/as puede ser diferente dependiendo de la tarea o el ámbito en el que nos centremos pero, en cualquier caso, las etapas lógicas del desarrollo serían las que se muestran en la siguiente figura:
En la siguiente tabla se recoge una descripción de los diferentes niveles de desarrollo que pueden darse en los/las colaborares/as considerando que, cada persona, puede situarse en un nivel distinto del proceso con respecto a las diferentes responsabilidades o competencias que constituyan su profesión.
En este sentido, lo que hará que el estilo de liderazgo sea eficaz será:
  • por una parte, la capacidad que desarrolle el/la líder de análisis y diagnóstico para determinar el nivel de desarrollo del/la colaborador/a en una situación dada, y, 
  • por otra, la flexibilidad y capacidad de adaptación y adecuación que presenta el/la líder para adecuarse a los cuatro estilos de liderazgo en función de las necesidades y características de sus colaboradores/as.
Teniendo en cuenta los factores citados, a continuación presentamos algunas de las funciones que debe desempeñar el/la líder en base al estilo de liderazgo:

1. DIRECCIÓN
  • Enseñar y orientar al/a la colaborador/a todo lo relacionado con el proceso de desarrollo de la tarea que se espera que desarrolle.
  • Diseñar un plan de acción para facilitar su desarrollo, definiendo los objetivos que debe alcanzar, cómo debe alcanzarlos y en qué plazo, estableciendo hitos de seguimiento.
  • Orientar al/a la colaborador/a no sólo enseñándole los “cómos” sino también los “qués” y los “porqués”. Es decir, no orientarle exclusivamente en relación a cómo tiene que realizar una tarea, sino enseñarle qué es lo que tiene que hacer y se espera de él/ella, y por qué se hace de uno u otro modo.
  • Facilitar una orientación específica planificando y priorizando lo que debe llevarse a cabo y revisando periódicamente su rendimiento para que el/la colaborador/a tenga éxito.
  • Se trata de enseñarle y dejarle practicar.
2. ENTRENAMIENTO
  • El/la líder continúa monitorizando y dirigiendo las tareas que desarrolla el/la colaborador/a, pero se invierte un mayor tiempo en mantener conversaciones en las que comparten las preguntas y sugerencias del/la colaborador/a y el asesoramiento del /la líder
  • En esta etapa se refuerza al/a la colaborador/a por medio del reconocimiento y el apoyo, buscando crear confianza en él/ella mismo/a y estimular su iniciativa.
  • Las decisiones finales las sigue tomando el/la líder. 
3. APOYO
  • En esta etapa, el/la colaborador/a ya conoce las responsabilidades cotidianas de su trabajo y ha adquirido algunas habilidades.
  • Todavía duda algo de sí mismo/a –de sus competencias y habilidades- y se pregunta si puede realizar el trabajo sólo/a, sin la ayuda y apoyo de otras personas.
  • Pude tornarse autocrítico/a o incluso le puede costar confiar en sus propios instintos.
  • Es un/a “ejecutor/a” capaz pero cauteloso/a, cuyo compromiso fluctúa entre la emoción y la inseguridad.
  •  Necesita poca dirección pero mucho apoyo por parte del/la líder para estimular su “tambaleante” confianza.
  • Es el momento de respaldar y reconocer sus esfuerzos, escuchar sus preocupaciones y sugerencias, y estar allí para apoyar sus interacciones.
  • El rol del/de la líder en este caso se basa en estimular y elogiar.
  • El estilo de apoyo está muy vinculado a la colaboración: la retroalimentación o feedback es ahora un proceso de “toma y daca” entre las dos personas.
  • El/la líder le ayuda a encontrar sus propias soluciones y le estimula utilizando preguntas que amplíen su pensamiento y le animen a la asunción de riesgos.
4. DELEGACIÓN
  • El/la colaborador/a que se inició como principiante entusiasta, es ahora una pieza clave del equipo.
  • No sólo domina las tareas y las habilidades, sino que prevé los problemas y tiene listas las soluciones.
  • Tiene confianza en sí mismo/a y sirve de inspiración, guía y apoyo a otras personas del equipo.
  • Se puede contar con él/ella para el logro de las metas.
  • En esta situación, es adecuado conferirle responsabilidad en la toma de decisiones y la solución de problemas del día a día, dándole la oportunidad de “gobernar” en su propio territorio.
  • El trabajo del/la líder ahora es darle la posibilidad y la confianza de actuar de manera independiente.
  • Hay que reconocerle su excelente rendimiento y proporcionarle los recursos adecuados para que pueda cumplir con sus responsabilidades.
  • En esta etapa es importante presentarle nuevos desafíos y retos para que siga creciendo y animarlo/a a buscar niveles aún mayores de rendimiento.
  • El liderazgo no es algo que se hace a las personas, sino algo que hace con las personas.
Fortalezas y debilidades de la TLS

Lo señalado hasta aquí del modelo de Hersey y Blanchard, permite destacar, a modo de resumen, algunas de sus fortalezas y de sus debilidades.

Entre sus fortalezas se subrayan, en primer lugar, la capacidad intuitiva del modelo, pues con pocos elementos presenta relaciones entre variables para explicar el liderazgo y su efectividad. En segundo lugar, se destaca que es uno de los modelos más presentes y divulgados en la formación de directivos en las Escuelas de Negocios, y que es citado con frecuencia en el contexto académico. En tercer lugar, la TLS ha tenido un impacto signicativo en el campo aplicado y de la investigación en el contexto de las organizaciones en general, y sobre el liderazgo, en particular. Un cuarto aspecto a destacar es el hecho de jar la atención sobre la naturaleza situacional del liderazgo, haciendo el énfasis en la  exibilidad de la persona que ocupa una posición para influir en el comportamiento de otros, y reconociendo la dualidad inherente del liderazgo. Con todo ello, atiende a las necesidades tanto de los líderes como de los subordinados.

Por último, se advierte que desde esta teoría se asume que, en un grupo de trabajo, los miembros pueden variar en sus niveles de madurez y, por tanto, requerir comportamientos distintos por parte del líder. Además, en una misma persona, puede haber cambios en su nivel de madurez, cambios a los que deberá estar atento el líder para ajustar su comportamiento conforme a la prescripción del modelo.

Entre sus debilidades, está el hecho de que, a pesar de ser un modelo muy empleado por consultores y formadores, no se ha sometido a mucha investigación y, además, no cuenta con un soporte de investigaciones que proporcionen apoyo empírico a los supuestos teóricos de que parte. Así mismo, uno de los conceptos centrales de la teoría, como es el concepto de madurez del seguidor, no está bien de nido. Además, hay importantes inconsistencias en la lógica del modelo que no se han resuelto en versiones posteriores y que pueden consultarte con más detalle en el siguiente trabajo de los profesores Emilio Sánchez Santa-Bárbara y Andrés Rodríguez Fernández de la Universidad de Granada.

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